YourLib.net
Твоя библиотека
Главная arrow Социальная работа за рубежом (Е.С. Новак, Е.Г. Лозовская, М.А. Кузнецова) arrow 3.3.4. Организационная структура социальных служб
3.3.4. Организационная структура социальных служб

3.3.4. Организационная структура социальных служб

   Разделение труда и координация являются ключевыми аспектами внутренней организационной структуры и предполагают целенаправленный контроль за ходом работы, который позволяет поддержать ее эффективность. Организационная структура представляет собой административный механизм, предназначенный для того, чтобы сбалансировать дифференциацию, порожденную разделением труда, с интеграцией и координацией, необходимыми для выполнения поставленных задач. Одним из важнейших аспектов структуры является централизация — комбинация сосредоточения и распределения полномочий в принятии решений внутри организации. Концентрация власти в высшем эшелоне отражает высокую степень централизации. Чем больше количество персонала, участвующего в принятии решений, и чем больше сфер, в которых это участие осуществляется, тем более децентрализованной является организация. Организации со строго централизованной иерархией получили название бюрократических. Организации с децентрализованной или коллегиальной структурой с упором на совместный процесс руководства назвали небюрократическими.
   Отметим, что по мере роста организаций и повышения уровня квалификации их персонала высшим руководителям становится все труднее держать в своих руках все функции, связанные с принятием решений. Таким образом, децентрализация отчасти порождается необходимостью; она культивирует качества, необходимые для того, чтобы организация могла успешно приспосабливаться к различным ситуациям, прививает людям чувство сопричастности к ее целям. Более активное участие работника в принятии решений понижает чувство отчужденности от труда, неудовлетворенность работой, вызывает уважение к руководителям, повышает производительность труда и улучшает взаимные контакты. В социальных организациях проблема власти и стиля руководства осложняется неопределенностью целей программ и применяемых методов, частой сменой персонала и клиентов и неустойчивостью окружающей среды. Эти организации представляют собой “свободно сконструированные системы”, компоненты которых не слишком точно и тщательно подгоняются друг к другу. Деятельность сотрудников контролируется слабо. Руководители зависят от своих подчиненных в получении информации, необходимой для направления работы организации. Для достижения успеха здесь полезнее профессионализм, чем бюрократический контроль. В социальных организациях нельзя заранее предсказать, как будут развиваться отношения между сотрудником и клиентом, и это обстоятельство можно преодолеть только на основе взаимодействия между сторонами, а не опираясь на официальную административную структуру. Общий успех такой организации зависит от чувства профессионального долга и здравого смысла сотрудников, работающих непосредственно с клиентами. Подводя итоги, можно сказать, что участие в принятии решений соответствует потребностям персонала, способствует эффективности существующих процедур, улучшает моральное состояние сотрудников и их удовлетворение результатами своего труда, облегчает решение стоящих перед организацией задач, стимулируя производительность и качество труда, сводя до минимума возможные сбои в работе. Сопричастность приносит радость от работы, улучшает общее настроение, повышает сплоченность сотрудников, и заинтересованность персонала в клиентах и результативность работы с ними, точность информации, необходимой для принятия решений.

 
< Пред.   След. >