YourLib.net
Твоя библиотека
Главная arrow Экологический менеджмент (Т.А. Трифонова, Н.В. Селиванова, М.Е. Ильина) arrow 1.6. Функции менеджмента
1.6. Функции менеджмента

1.6. Функции менеджмента

   Все виды и направления управленческой деятельности реализуются и проявляются в ее функциях (лат. functio – обязанность, работа, деятельность, внешнее проявление свойств какого-либо объекта в данной системе отношений) (рис. 1.7). Функция – это объективная составляющая управления, конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности. В этом состоит системный подход к формированию понятия и структуры функций управления.
   Управление – совокупное осуществление функций. Функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект. Различают авторитарный, либеральный и демократический стили руководства (табл. 1.1).

Рис. 1.7. Связи и взаимодействие функций 

Рис. 1.7. Связи и взаимодействие функций

Таблица 1.1
Характеристика стилей руководства [1] 

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными
  

Авторитарный (директивный) стиль
  

Демократический стиль
  

Либеральный стиль
  

Приемы принятия решений
  

Единолично решает все вопросы
  

Принимая решение, советуется с коллективом
  

Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки подчиненных
  

Продолжение табл. 1.1
  

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными
  

Авторитарный (директивный) стиль
  

Демократический стиль
  

Либеральный стиль
  

Способ доведения решения до исполнителей
  

Приказывает, распоряжается, командует
  

Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных
  

Просит, упрашивает
  

Ответственность
  

Берет на себя или перекладывает на конкретного исполнителя
  

Распределяет в соот-ветствии с переданными полномочиями
  

Снимает с себя всякую ответственность
  

Отношение к инициативе
  

Подавляет полностью
  

Поощряет, использует в интересах дела
  

Отдает инициативу в руки подчиненных
  

Отношение к подбору кадров
  

Боится квалифицированных работников, старается от них избавиться
  

Подбирает деловых, грамотных работников
  

Подбором кадров не занимается
  

Отношение к недостатку собственных знаний
  

Все знает и умеет, гипертрофированное самомнение
  

Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику
  

Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
  

Стиль общения
  

Жестко формальный, необщительный
  

Дружески настроен, любит общаться
  

Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускает фамильярное обращение
  

Характер отношений с подчиненными
  

Диктуется настроением
  

Ровная манера поведения, постоянный самоконтроль
  

Мягок, покладист, иногда легковерен
  

Окончание табл. 1.1
  

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными
  

Авторитарный (директивный) стиль
  

Демократический стиль
  

Либеральный стиль
  

Отношение к дисциплине
  

Приверженец формальной, жесткой дисциплины
  

Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям
  

Требует формальной дисциплины, не умея ее соблюдать
  

Отношение к моральному воздействию на подчиненных
  

Считает наказа-ние основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам
  

Постоянно использует разные стимулы
  

Использует поощрение чаще, чем наказание
  

   Таким образом, авторитарный стиль характеризуется жестким управлением, единоличным принятием руководителем всевозможных решений в коллективе, слабым интересом к работнику как к личности, неприятием неформальных отношений с подчиненными.
   Демократический стиль является полной противоположностью авторитарному – он использует коллективное обсуждение при принятии решений, дает возможность руководителю поддерживать с подчиненными дружеские формальные и доверительные неформальные отношения.
   Либеральный стиль опирается на минимальное вмешательство руководителя в дела подчиненных, демонстрирует отстраненность от решения управленческих задач и в этом смысле является пассивным.
   Вся совокупность управленческих действий на любом уровне и в любой системе может быть сведена к ограниченному перечню относительно строго локализуемых действий, составляющих замкнутый цикл управления:
   принятие управленческого решения:
   прогнозирование;
   планирование;
   реализация принятого решения:
   организация;
   координация;
   регулирование;
   активизация;
   стимулирование;
   контроль:
   учет;
   анализ.
   В результате выполнения этого цикла человек выполняет ряд функций:
   1. Планирование. В процессе планирования менеджер определяет цели и задачи предприятия, необходимые для их решения материальные, финансовые и трудовые ресурсы и резервы, устанавливает сроки реализации поставленных целей, ответственных за их исполнение и самих исполнителей. Планирование позволяет менеджеру действовать осознанно, руководствуясь как долгосрочной перспективой, так и проблемами, возникающими в текущей работе.
   Обычно организация формирует единый план для управления ее общей деятельностью, а отдельными менеджерами в определенных ею пределах применяются различные методы для достижения поставленных целей. Процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации (рис. 1.8):
   на высшем уровне осуществляется стратегическое планирование – долгосрочная перспектива на основополагающие составляющие организации;
   на среднем уровне проводится тактическое планирование – определяются промежуточные цели на пути достижения конечных результатов (стратегических целей и задач);
   на нижнем уровне организации происходит оперативное планирование – в оперативных планах создается система, при которой каждый работник направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

 Рис. 1.8. Схема процесса долгосрочного планирования

Рис. 1.8. Схема процесса долгосрочного планирования

   Все три типа планирования составляют общую систему – генеральный, общий или бизнес-план функционирования организации.
   2. Организационная функция. Спланированные действия необходимо воплотить на практике, организовать их выполнение. Организация как функция управления (рис. 1.9) обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации (рис. 1.10). Она направлена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей: определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.

Рис. 1.9. Место процесса управления в организации 

Рис. 1.9. Место процесса управления в организации

   Эта работа связана с созданием самой организации, ее структуры, управления и коммуникаций, а также с обеспечением работы людей всеми необходимыми средствами, документацией и информацией. Это решение широкого круга вопросов производственного процесса, поставок и сбыта и др. (рис 1.11).
   3. Координация. В ходе организации как процесса возникает необходимость корректировать работу людей, координировать их усилия, обеспечивать необходимый ритм и последовательность выполнения трудовых операций. В этой связи координация является также функцией менеджмента.
   4. Коммуникации. Управление в организации осуществляется через людей, ее составляющих. Очень важным инструментом управления является информация, стекающаяся к менеджеру. Передавая эту информацию и получая ответные сигналы на нее, менеджер организует, мотивирует и контролирует работу подчиненных. Процесс передачи информации от одного лица другому носит название коммуникации.

 Рис. 1.10. Виды и формы организационной среды предприятия

Рис. 1.10. Виды и формы организационной среды предприятия

Рис. 1.11. Операционная система [4] 

Рис. 1.11. Операционная система [4]

   Термин “коммуникация” происходит от латинского “communis”, означающего “общее”: передающий информацию пытается установить “общность” с получающим ее. Субъектами коммуникаций могут выступать как отдельные личности, так и организации в целом. В процессе коммуникации можно выделить четыре базовых элемента [4]:
   Отправителя – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;
   Сообщение или собственно информацию, закодированную при помощи символов;
   Канал или средство передачи информации;
   Получателя информации – лицо, которому она предназначена и которое ее воспринимает и интерпретирует.
   Процесс коммуникации состоит из нескольких этапов:
   На первом этапе отправитель определяет содержание информации, предполагаемой для передачи, необходимость ее передачи с обязательным учетом возможного характера ее восприятия подчиненными (диалог должен вестись “на одном языке”);
   На втором этапе отправитель должен выразить информацию в соответствующих символах, т.е. подобрать подходящие слова, средства или канал передачи;
   На третьем этапе происходит непосредственная передача информации от отправителя к получателю;
   На четвертом этапе получатель воспринимает информацию (“переводит” ее на понятный ему язык). Если получатель правильно понял переданную ему информацию, то передачу информации можно считать эффективной.
   Помимо простых прямых коммуникационных отношений существуют так называемые “коммуникационные сети” – соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков (рис.1.12) [2]. В данном случае рассматриваются не индивиды как таковые, а коммуникационные отношения между индивидами. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя и более индивидами [6].
   Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации. Диагональные связи – связи с другими начальниками (восходящие) или подчиненными (нисходящие). Сеть этих связей создает реально существующую систему организации.

 Рис. 1.12. Коммуникационная сеть в организации [2]

Рис. 1.12. Коммуникационная сеть в организации [2]

   5. Мотивация. Организуя и координируя работу подчиненных, менеджер постоянно сталкивается с различным отношением людей к своему (порученному) делу. Люди работают с разной интенсивностью и производительностью, могут проявлять инициативу и старание, а могут работать “от и до”. Возникает необходимость в следующей функции – мотивации труда. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.
   Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда прививают работникам чувство цели. С точки зрения мотивации это не менее важно, чем денежный эквивалент выполненной работы. Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек проявляет интерес к работе по чужому заданию. Эти разработки сводятся к ряду теорий, например теория потребностей А. Маслоу (рис. 1.13), теория двойственности Ф. Герцберга (рис. 1.14), теория Портера – Лоулера, теория справедливости и др.

Рис. 1.13. Пирамида потребностей, по А. Маслоу

Рис. 1.13. Пирамида потребностей, по А. Маслоу

   Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цели организации своими целями.
   Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам возможности реализовать себя в своем деле, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду высокими.
   6. Контроль. Любая работа руководителя или исполнителя нуждается в контроле. Контроль как функция менеджмента позволяет вовремя обнаружить “узкие места”, несоответствие норм и нормативов действительности, исправить их или поправить действия работников. Контроль, как правило, ассоциируется с властью, “командованием”.

Рис. 1.14. Двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга

Рис. 1.14. Двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга

   Управленческий контроль – это непрерывный процесс, включающий наблюдение и регулирование разных видов деятельности с целью облегчения выполнения управленческих задач. Эффективный управленческий контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования. Он обеспечивает наблюдение за осуществлением стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо они выполняются и где необходимо сделать изменения или применить регулирующие меры (рис. 1.15).
   В самом общем виде контроль можно определить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.
   В классическом менеджменте функцию контроля следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать организацию на нужном пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными в планах.

Рис. 1.15. Технология контроля

Рис. 1.15. Технология контроля

   Все системы контроля базируются на идее обратной связи, то есть они сопоставляют реальные достижения с прогнозными. В результате устанавливаются отклонения, чтобы либо исправить негативные влияния, либо усилить действие в случае положительных результатов [2, 4, 6]. Трудно выделить главную функцию, так как в разное время, но на разных этапах значение функций может изменяться. Так, например, завершающий этап анализа может стимулировать новое планирование или координацию, активизацию и т.д.
   Наряду с функциями управления конкретного объекта в целом могут быть выделены определенные функции-задачи для отдельных звеньев аппарата, например, техническая подготовка производства; разные виды обслуживания; контроль качества выпускаемой продукции и т.д.
   Каждая функция-задача, с одной стороны, относительно самостоятельна, а с другой – вплетается в общую канву осуществления всех функций управления в целом.

 
< Пред.   След. >