YourLib.net
Твоя библиотека
Главная arrow Институциональная экономика (Под рук. акад. Д.С. Львова) arrow 7.1. Организационно-правовые особенности современной корпорации
7.1. Организационно-правовые особенности современной корпорации

7.1. Организационно-правовые особенности современной корпорации

   Говоря о корпоративных свойствах, обычно имеют в виду черты, развитые в американских корпорациях — будь то классических (XIX в.) или современных. И это не случайно. Общества, известные в европейских странах под различными названиями — акционерные, паевые, анонимные и др., в США именуются корпорациями. Такого названия и понимания, имея в виду акционерные компании, будем придерживаться и мы. Но дело, разумеется, не только в названии. В американских корпорациях наиболее зримо проявились черты, присущие в той или иной степени многим, неамериканским, корпорациям. Поэтому можно говорить о корпорации вообще, ориентируясь неявно на американский тип корпораций; при необходимости же выделения специфических особенностей, характерных для тех или иных стран, будем подчеркивать национальную принадлежность корпораций. Ситуация здесь сходна с рыночной экономикой. Есть конкретные экономики, но есть и экономика laissez-faire — достаточно абстрактная, чтобы служить удобной моделью для представления основ рыночной экономики. Корпорация вообще — это модель; американская, французская, японская, российская и прочие корпорации — это конкретизация (на модельном уровне) исходной модели.
   Определим корпорацию как акционерное общество, т.е. общество, уставной капитал которого разделен на определенное число акций. Корпоративные участники не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью корпорации, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Различают открытые и закрытые корпорации. Корпорация, участники которой могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, является открытым акционерным обществом. Оно вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и их свободную продажу на условиях, устанавливаемых законом и иными правовыми актами. Открытое акционерное общество обязано ежегодно публиковать для всеобщего сведения годовой отчет, бухгалтерский баланс, счет прибылей и убытков. Корпорация, акции которой распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц, является закрытым акционерным обществом. Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц. Акционеры закрытого общества имеют преимущественное право приобретения акций, продаваемых другими акционерами этого общества. В странах с институционально развитой инфраструктурой преобладают открытые корпорации, в странах со слабо структурированными институтами и институциональными отношениями (например, в России) — закрытые.
   Основными преимуществами корпорации считаются: 1) защита корпорацией своих собственников путем их избавления от индивидуальной юридической ответственности, когда они действуют в качестве корпоративных представителей; 2) ограниченная ответственность акционера, который по определению не может потерять (в случае банкротства корпорации) больше вложенной им доли капитала; 3) возможность передачи корпоративного капитала из рук в руки (владелец капитала может продать свои акции в любое время; в случае смерти акционера его акции могут переходить к наследникам); 4) возможность наращивания объема корпоративного капитала.
   К недостаткам можно отнести: 1) для корпорации и акционеров — двойное налогообложение (налог с корпорации как с самостоятельного юридического лица плюс налог с дивидендов акционеров — как с физических лиц, так и с юридических держателей акций); 2) для менеджеров — усиленный контроль со стороны государства; 3) для корпорации, участников корпорации и общества — дискреционное поведение менеджеров (т.е. поведение, направленное на достижение собственных целей в ущерб общественным или корпоративным целям, — традиционно акцент делается на ущерб, причиняемый держателям акций).
   Если перечисленные преимущества и недостатки были характерны для корпораций как прошлого, так и нынешнего века, то последний недостаток приписывается исключительно современной корпорации, и он явился следствием разделения собственности и управления, ставшего фактом экономической науки благодаря знаменитому труду американских ученых Берли и Минза [13]. Корпорации, в которых наблюдается дискреционное поведение менеджеров, принято называть управленческими.
   В основе разделения собственности и управления лежит наиболее характерная черта больших корпораций — огромное число акционеров. Последних часто называют собственниками, хотя таковыми они не являются. Если уж быть юридически строгим, то собственником корпорации выступает сама корпорация. Действительно, акционеры объединяют свои финансовые ресурсы в рамках корпорации, которая в процессе инкорпорирования становится неодушевленной, но личностью — юридическим лицом. Кстати, само слово «корпорация» (от лат. corpus — тело, личность) содержит намек на это. Как юридическое лицо, отличное от любого физического лица, корпорация может владеть собственностью, привлекать или привлекаться к суду, заключать договора. Почему же акционеров нередко продолжают называть собственниками? Дань ли это традиции, когда предприниматель, собственник и менеджер являлись одним лицом, либо это делается сознательно с целью затуманить существо дела? На наш взгляд, и то, и другое.
   Принято считать, что корпорация возникла с целью повышения эффективности производства. Это достаточно распространенный миф, мало общего имеющий с действительностью — как с западной, так и с российской. На самом же деле целью возникновения корпорации было привлечение дополнительного капитала, прежде всего денежного, для чего был придуман специфический финансовый инструмент — акция. Так было на Западе, так было, разумеется, с поправкой на множество конкретных нюансов и реалий, и в других странах, включая Россию. Это не значит, что мотив привлечения капитала был единственным, и он исключал наличие других мотивов. Сказанное следует понимать в том смысле, что мотив акционирования как средства повышения эффективности производства чаще всего использовался его инициаторами для прикрытия собственных целей, как правило, отличных от целей декларируемых. Подобная практика в России наряду с другими разрушительными действиями реформаторов завела экономику в трясину институциональных ловушек [6].
   С институциональной точки зрения в корпорации (фирме) в первую очередь значима не ее производственная деятельность, а то, что называется «пучком контрактов». То новое, что привносит корпоративная форма предприятия, заключается в появлении особой группы участников контрактных отношений — акционеров. Это смещение акцента имеет далеко идущие последствия. Если в классической капиталистической фирме основная коллизия имела место между трудом (наемными работниками) и капиталом (владельцами капитала/фирмы), то в корпорации на первый план выходит коллизия между менеджментом (менеджерами — особой группой наемных работников) и капиталом (акционерами — поставщиками капитала для фирмы).
   Зададимся теперь вопросом: если акционеры, строго говоря, не являются собственниками, то кто же они такие? Может, просто инвесторы?
   Пожалуй, хотя инвесторы довольно-таки специфические. Вот что пишет известный специалист в области управления П. Друкер: «Наиболее важный вопрос, поднятый с развитием пенсионных фондов (и других институциональных инвесторов) как главных поставщиков капитала и большинства собственников крупных предприятий, заключается в роли и функции, которую они выполняют в экономике. Их развитие делает устаревшим все традиционные способы управления и контроля над крупными предприятиями. Это заставляет нас переосмыслить и переопределить корпоративное управление» [16]. Вывод Друкера сводится к тому, что в современных условиях надо вести разговор не о собственниках, как это делали Берли и Минз, а об инвесторах.
   Необходимо различать корпорацию (акционерное общество) и держателей акций. С одной стороны, имеется акционер — собственник акции. Это его личное имущество. Подтверждением наличия акции является сертификат акции. С другой стороны, имеется корпорация, у которой могут быть собственные интересы, причем эти интересы могут в свою очередь не совпадать с интересами менеджеров. Такова реальность.
   К сожалению, в моделях описания корпоративного поведения эта реальность не всегда учитывается. Возьмем, к примеру, наиболее популярную модель для представления взаимоотношений акционеров и менеджеров — «принципал — агент». Она имеет несомненные достоинства и позволяет трактовать акционеров, в соответствии с англо-американской традицией, в качестве собственников корпорации, несмотря на то, что юридически они являются лишь собственниками своих акций, но отнюдь не имущества корпорации. Однако в методологическом плане применение этой модели не выдерживает критики, поскольку она полностью игнорирует, может быть, наиболее существенную характеристику корпорации — то, что она сама является самостоятельным игроком, принципиально не сводимым к остальным игрокам — участникам контрактных отношений. В качестве модели, претендующей на адекватное описание реальности, можно указать на органическую модель корпоративного поведения.
   Рассмотрим подробнее организационные особенности корпорации. На практике встречается большое разнообразие форм организации корпоративного бизнеса, которые можно отнести с той или иной степенью уверенности к одной из следующих базовых форм: унитарной (У-форма, или У-структура), холдинговой (Х-форма, или Х-структура), мультидивизиональной (М-форма, или М-структура). Следует иметь в виду, что в настоящее время встречаются организационные инновации, не сводимые к отмеченным базовым формам. О них мы поговорим отдельно. Важную роль для понимания современной корпорации играет М-форма, на что следует обратить особое внимание.
   Унитарная (У) форма. Название этой формы принадлежит Оливеру Уильямсону [22, 24], который понимает под ней традиционную организацию фирмы по функциональному признаку. Ряд характеристик У-формы делают ее интересной с экономической точки зрения. Прежде всего нельзя напрямую наблюдать и измерять вклад функциональных подразделений фирмы в корпоративную прибыль. Для получения необходимых для функционирования подразделений ресурсов их руководители торгуются между собой. Поскольку статус руководителя определяется в значительной степени размерами подразделения и его важностью, то руководитель подразделения стремится максимизировать свою долю корпоративных ресурсов. При этом соображения эффективности не принимаются во внимание. Чтобы оправдать наличие избыточной численности кадров в подразделении, его руководитель стремится набрать дискреционные инвестиционные проекты.
   Рассматривая такое поведение руководителей подразделений единой унитарной фирмы в контексте провалов рынка, О. Уильямсон приходит к выводу, что рынки продуктов и капитала неадекватно дисциплинируют фирмы, не придерживающиеся максимизации прибыли. Он разделяет тезис Берли и Минза [13] об отделении собственности и контроля и в манере, свойственной литературе по дискреционному управлению [11, 12, 19], полагает, что высшие руководители максимизируют функцию управленческой полезности при условии, что декларируемая прибыль не должна падать ниже приемлемого для акционеров уровня.
   В более поздних работах Уильямсон [21, 23] утверждает, что хотя рост л является основной целью деятельности предприятия с У-формой, сама природа последней ставит преграды для диверсифицированного роста. Причины этого вскрыты еще А.Д.Чандлером-младшим в знаменитой работе о стратегии и структуре американских предприятий [14]. Уильямсон не просто соглашается с Чандлером, что наиболее естественной реакцией на подобные трудности является переход к М-форме, но и делает шаг вперед, фокусируя внимание на корпоративном поведении после организационного сдвига.
   Итак, У-форма представляет собой традиционный тип организации фирмы по функциональному признаку. Организационные особенности функциональной фирмы общеизвестны: она имеет несомненные преимущества перед линейной формой, но в целом уступает штабной, проектной, матричной, дивизиональной, сетевой и иным типам внутрифирменной организации бизнеса.
   Недостатки У-формы объясняются тем, что присущие централизованной, разделенной на отделы по функциональному признаку, компании слабые стороны могут стать Опасными при возрастании объема административных задач, решаемых высшими менеджерами, до таких размеров, что они будут не в состоянии эффективно выполнять свои обязанности. Рассматривая ситуацию с У-формой в историческом плане, Чандлер отмечает, что она «стала следствием того, что операции компании заметно усложнились и решение новых проблем координации, оценки экономических результатов и разработки деловой политики превысили физические возможности немногочисленных высших менеджеров в одновременном осуществлении долгосрочной, предпринимательской и краткосрочной операционной административной деятельности» [14, с. 383].
   На языке трансакционной концепции изложенное можно представить следующим образом: «Возникновение перегрузок в обмене информацией в рамках» У-формы означает «появление ограничений на рациональность менеджеров, в то время как преследование функциональными отделами (продаж, инженерным, производственным) подцелей» выступает в определенной мере «проявлением оппортунизма» [8].
   Представляют интерес особенности У-формы с экономической точки зрения.
   Во-первых, это невозможность непосредственного наблюдения и измерения вклада функциональных подразделений фирмы в корпоративную прибыль. Во-вторых, это размещение ресурсов по функциональным подразделениям в зависимости от активности их руководителей. В-третьих, это прямая связь между статусом руководителей подразделений и размерами последних, что влечет руководителей к поведению, в основе которого лежит установка на максимизацию доли корпоративных ресурсов, предназначенных вверенным им подразделениям. В-четвертых, это тенденция к росту фирмы за счет роста размеров подразделений без учета фактора эффективности. В-пятых, это стремление руководителей подразделений к получению разного рода дискреционных инвестиционных проектов, оправдывающих наличие в подразделениях избыточного численного состава персонала.
   Рассматривая такое поведение в контексте рыночной недостаточности, можно заключить, что фирмы, не придерживающиеся правила максимизации прибыли, не в полной мере дисциплинируются рынком продуктов и капиталов. Менеджеры по существу придерживаются дискреционного поведения: максимизируют функцию управленческой полезности при условии, что декларируемая прибыль не должна падать ниже приемлемого для акционеров уровня. По Уильямсону, функцию полезности обусловливают три фактора:
   • расходы на поддержание сверхнеобходимого числа кадров;
   • известная степень управленческой инертности;
   • определенная доля дискреционных инвестиций.
   Позднейшие работы Уильямсона [21, 23] и других исследователей уточняют наше представление об особенностях У-формы. Так, Уильямсон, отмечая рост унитарной фирмы в качестве ее основной цели, указывает на то, что само существование У-формы является помехой для диверсифицированного роста. Отсюда — один шаг до признания необходимости поиска организационных форм, адекватных, в частности, фирмам, придерживающимся стратегии диверсификации. Адекватны корпоративной организации X- и М- формы, о чем свидетельствует опыт американской и шире — западной промышленности.
   Холдинговая (X) форма. Холдинговая компания — это компания, владеющая контрольными пакетами акций или долями в паях других фирм с целью контроля и управления их деятельностью. Механизм контрольного пакета акций дает холдинговой компании право голоса, благодаря чему она получает возможность проводить единую политику и осуществлять единый контроль над соблюдением интересов больших корпораций или ускорять процесс диверсификации. При этом размеры холдинга могут быть намного меньше размеров подконтрольных фирм; последние образуют пирамиду, на вершине которой расположена холдинговая компания.
   Холдинги — это не просто компании, в задачу которых входит приобретение акций или капитала одной или нескольких фирм с целью получения дивидендов от участия в них. Данный термин не применяется к классу компаний, имеющих маленькое долевое участие в капитале фирм, в которых они заинтересованы, но которые им неподконтрольны. По определению миссия холдинга — осуществление функции контроля, акции же являются средством реализации контрольной функции. На практике не все холдинги предстают в чистом виде, сводимом к обладанию акциями, управлению действиями и получению и перераспределению дивидендов дочерних фирм. Так называемые смешанные холдинги, помимо чисто холдинговых (контрольных) функций, осуществляют стратегическое руководство производственной деятельностью подконтрольных им фирм. Холдинговая компания, занимающаяся коммерческой деятельностью, естественно, будет иметь на своем балансовом счету, вдобавок к акциям в дочерних предприятиях, активы, обычно присущие торговым концернам: здания, недвижимость, капиталы, дебиторы, наличные средства и др., в то время как в случае с чистой холдинговой компанией ее будут интересовать только активы в дочерних компаниях в виде инвестиций в акции, авансы по ссуде или текущий счет.
   Первые холдинги возникли в США в конце XIX в., когда для централизации участия в капитале других компаний стали образовываться чистые холдинговые компании. Популярные в конце XIX — начале XX вв. холдинги заметно отличались от современных холдинговых компаний. Ускорение процессов концентрации и централизации производства и капитала, развитие интернационализации капитала и диверсификации производства, создание замкнутых экономических группировок, усиление вывоза капитала — все это привело к широкому распространению холдингов как эффективных средств контроля финансовых и промышленных центров за деятельностью своих многочисленных филиалов и дочерних фирм.
   Современные холдинги часто выступают в форме конгломератов, которые в конце 70-х — начале 80-х годов прошли этап серьезной реорганизации, разукрупнения и оздоровления. Такой взгляд на холдинги, однако, разделяется не всеми. Некоторые считают, что холдинги просуществовали сравнительно недолго и исчезли еще в 20-х годах XX в., а потому отождествление их с конгломератами неправомерно. Такое утверждение, однако, представляется довольно радикальным. Действительно, в 20-х годах XX в. столетия произошли серьезные изменения в организационной системе корпораций, и многие холдинги трансформировались в мультидивизиональные структуры. Но, во-первых, мнЬгие — это не означает, что все, а во-вторых, М-форма — это явление организационного плана, а Х-форма — организационно-правового. В отраслевой классификации «холдинг» фигурирует как сфера деятельности, при этом соответствующая холдинговая компания может быть организована и в Х-форме, и в М-форме (на их организационных различиях остановимся ниже). Возвращаясь к конгломератам, укажем, что они представляют собой более сложные по сравнению с ранними холдингами организации, возникшие на волне слияний 60-х годов, и не просто выжившие, но и развившие в себе лучшие черты современной менеджерской революции. Многие корпорации предпочитают стать конгломератами, чтобы расширить сферу своей деятельности, занявшись производством и сбытом продукции, совершенно отличной от той, которой они первоначально занимались. Расширение деятельности может проводиться путем покупки уже существующих компаний в самых различных сферах экономики. Приобретая контрольные акции конкурирующих мелких компаний с более низкой квалификацией менеджмента, материнская компания надеется превратить их в прибыльные предприятия благодаря хорошему управлению и, возможно, дополнительным инвестициям. «Не класть все яйца в одну корзину» — вот основной принцип, которым руководствуются инициаторы превращения холдинга в конгломерат.
   Холдинговые компании могут быть созданы в любой форме, допускаемой законодательством стран, регистрирующих их. В правовом отношении холдинговые компании не имеют юридического признака как такового и руководствуются инструкциями устава организации точно таким же образом, как, например, те или иные общества с ограниченной ответственностью. Наиболее распространенные юридические формы: акционерные общества, общества с ограниченной ответственностью, единоличные компании, государственные организации.
   Так, в Германии холдинги выступают преимущественно в форме акционерного общества (по-немецки АГ), но нередки и случаи их создания в форме общества с ограниченной ответственностью (по- немецки ГМБХ). При этом деятельность холдингов в форме АГ регулируется законом об акционерных обществах 1965 г., а холдингов в форме ГМБХ — законом об обществе с ограниченной ответственностью 1892 г.
   Во многих развитых странах распространены холдинги в форме государственных предприятий. В Италии, например, таковыми являются крупнейшие холдинги: ИРИ, ЭНИ и ЭФИМ. Примечательно, что ИРИ и ЭНИ входят в список 50 крупнейших по обороту корпораций мира. В Австрии холдинги контролируют 18% занятой рабочей силы, 22% промышленного производства, 14% инвестиций в производство.
   За последние два-три десятилетия государственные холдинги получили распространение и в развивающихся странах. Крупные государственные холдинги действуют, например, в черной металлургии Индии (холдингу «Стил оторети оф Индия» принадлежат акции 12 государственных компаний в угольной промышленности и внешней торговле).
   Регулирование деятельности холдингов осуществляется посредством специальных законодательных актов либо, при их отсутствии, с помощью законодательства, имеющего отношение к юридическим формам холдинговых компаний.
   Так, в Германии вследствие отсутствия специального законодательства (кроме антикартельного закона) по холдингам регулирование создания и деятельности холдинговых компаний осуществляется посредством законов об акционерном обществе и/или об обществе с ограниченной ответственностью. Напротив, в Новой Зеландии и Австралии имеется давняя традиция регулирования холдингов с помощью специального законодательства.
   Цели создания холдингов следующие:
   • консолидация различных предприятий в отношении налогов. Ее механизм таков: между холдингом и его предприятием заключается договор об отчислениях, вследствие чего прибыль либо убытки предприятий переводятся непосредственно на холдинговую компанию. Эта простая операция позволяет холдингу учитывать убытки одного предприятия и прибыли другого для уплаты налогов с оставшейся части прибыли;
   • создание дополнительных производственных мощностей в результате слияния предприятий под эгидой холдинговой компании;
   • проникновение через посредничество холдинговых компаний в производство и сбыт различных товаров;
   • проведение единой политики и единого контроля над соблюдением общих интересов больших корпораций;
   • ускорение процесса диверсификации;
   • в случае наличия промежуточных холдингов в структуре ТНК целями их создания являются: минимизация налога на дивиденды; аккумулирование прибылей иностранных филиалов, консолидация поступающих из разных стран дивидендов с целью усреднения ставок их налогообложения и максимального использования договоров о предотвращении двойного налогообложения; минимизация воздействия валютного контроля на прибыль ТНК;
   • централизация участия в капитале других компаний.
   Преимущества и недостатки холдингов определяются тем, что они противопоставляют конкуренции эффективную альтернативу— объединение, консолидацию. Но это же во многом предопределяет их недостатки. Поэтому на практике лучшие шансы у тех компаний, которые находят золотую середину и используют плюсы консолидации при одновременной нейтрализации минусов, источником которых является отсутствие внутри холдингов конкуренции.
   Преимущества холдингов заключаются в: 1) использовании эффекта масштаба; 2) достижении большей, по сравнению с другими формами, эффективности в международном движении капитала; 3) выполнении роли буфера, ослабляющего воздействие государства на предприятия, и т.д. К недостаткам можно отнести: 1) стремление к монополистическому либо олигополистическому поведению; 2) тенденцию к политизации, бюрократизации, злоупотреблению контрольно-управленческими функциями; 3) искусственное поддержание нерентабельных предприятий за счет рентабельных; 4) невозможность достаточно четкого прослеживания перераспределения фондов между своими предприятиями; 5) отсутствие в таких странах, как Россия, достаточного резерва квалифицированных управленческих кадров.
   Мультидивизиональная (М) форма. Большое внимание М-структуре уделяет О. Уильямсон, видя в ней не без оснований наиболее существенную организационную инновацию XX в. Во многом именно благодаря его усилиям, достоинства М-формы стали достоянием широкой научной общественности. Хотя появление М-структуры относится к 20-м годам XX в., но интерес к ней проявился — как в научном, так и практическом плане — лишь в 60-х годах. По времени это совпадает с проявлением интереса к трансакционной концепции, заложенной в трудах Р. Коуза еще в 30-х годах. И это не случайно.
   Главными создателями М-структуры считаются П.С. Дюпон и Ф.П. Слоун, а фирмы-пионеры — Дюпон и Дженерал Моторе. Поводом для обращения к организационной инновации в обоих случаях явилась «неспособность организации в условиях старой структуры бороться с неудачами в бизнесе» [8, с. 446]. Правда, исходные позиции у обеих корпораций были различными. Но они обе пришли к М-форме, которая «подразумевала создание полуавтономных производственных отделений (как правило, со статусом «центров прибыли»), сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому признаку» [8, с. 447-448].
   По существу, наличие многих центров прибыли является необходимым условием эффективного функционирования (на принципах самоокупаемости и с оценкой результатов деятельности по показателю прибыли от использования выделенных им центральной компанией ресурсов) М-формы. В рамках определенной центром стратегии дивизионы вольны поступать вполне самостоятельно. При этом нельзя рассматривать М-форму как простую декомпозицию У-формы. Налицо серьезное перераспределение стратегических и тактических функций корпорации. Руководящим органом в М-форме, по Дюпону и Слоуну, стала специально созданная генеральная дирекция, «в которой работали ряд могущественных генеральных управляющих и многочисленный штат советников и финансистов» [15, р. 460], «отслеживающих экономические результаты отделений, распределявших ресурсы между ними и занимавшихся стратегическим планированием» [8, с. 448].
   К основным причинам успеха М-формы Чандлер [14, с. 382383] относит освобождение «управляющих, ответственных за судьбу всей компании, от более рутинной операционной деятельности», предоставление им времени, информации и даже психологических условий «для занятия долгосрочным планированием и оценкой результатов функционирования фирмы». Такие общие стратегические решения, как «распределение имеющихся и приобретение новых ресурсов», оказываются в М-форме «сосредоточенными в руках команды высших управляющих общего профиля». Генеральный менеджер, «избавившись Ьт операционных обязанностей и необходимости выработки тактических решений», больше не стремится выражать интересы одного из подразделений организации, как это имеет место в У-форме.
   В М-форме следует особо отметить свойства, присущие рынку капиталов в миниатюре. «В отличие от холдинговой компании (которая также имеет дивизиональную структуру, но с маленькой генеральной дирекцией, и, следовательно, есть не что иное, как «корпоративная оболочка» компании), — подчеркивает О.Уильямсон, — М-форма организационного построения располагает также возможностями стратегического планирования и распределения ресурсов и механизмом мониторинга и контроля за структурными подразделениями». Итогом этого является «эффективное распределение финансовых ресурсов компании между отделениями и дифференцированное применение инструментов внутрифирменного стимулирования и контроля» [8, с. 443].
   Функцию распределения ресурсов, свойственную рынку капиталов, и функцию контроля в корпорации с М-формой организации отмечают также Хефлебауэр [17] и Алчиан [9].
   Практическая реализация М-формы организационного построения может зависеть от многих факторов: уровня и специфики корпоративной культуры, стратегических целей корпорации и ее миссии, вида корпоративной структуры («банковская» либо «промышленная» деловая группа, стратегический альянс, концерн, консорциум, фрэнчайзинг) и т.д. Так было при возникновении М- формы, так обстоят дела и сейчас.
   Прочие организационные формы (структуры) являются модификациями базовых корпоративных структур. Так, У-форма может сочетать в себе элементы линейной, штабной, функциональной форм. Дальнейшее их развитие в матричную или проектную формы приближает их к М-форме. Многообразны также конкретные проявления Х-формы.
   Из новейших форм следует отметить развиваемую в теории сетевой индустриальной организации (СИО) форму. В. Дементьев [2], рассматривая сетевые структуры с точки зрения их пригодности для целей группирования предприятий, отмечает некоторые свойства и характеристики сетей:
   • объективный, по мнению ряда исследователей, характер перехода к сетевой организации бизнеса в индустриально развитых странах;
   • ориентация на ослабление роли акционерных связей между группирующимися предприятиями;
   • расширение в рамках теории СИО аргументации использования в экономике отношений, занимающих промежуточное положение между чисто рыночными и внутрифирменными связями;
   • усиление роли инновационного и информационного начал в экономическом развитии.
   Эти характеристики СИО, однако, «не дают уверенности в способности сетевой организации эффективно утилизировать генерируемую новую информацию, обеспечивать отвечающий ей ресурсный маневр. Вопросы выработки и реализации индустриальной сетью некоторой стратегии развития оказались оттесненными на задний план в исследованиях СИО, что вряд ли оправдано в контексте инновационной конкуренции» [2].
   Для придания тенденции перехода от деловых групп к сетевому типу интеграции универсального звучания, видимо, пока нет серьезных оснований. Нерешенным остается также вопрос, на который обращает внимание В. Дементьев, а именно — сопоставление СИО и ФПГ в условиях крупных структурных сдвигов. Здесь важно учесть такие свойства экономической системы, как состояние реального сектора экономики, потребность промышленных компаний во внешнем финансировании. Ясно, что имеется прямая связь между собственными инвестиционными ресурсами промышленных компаний и доступностью для СИО освоения крупных новых ниш рынка. Некритическая ориентация на сетевую организацию корпоративных структур может привести к сбоям в структурных сдвигах.
   В завершение сопоставим базовые организационные формы современной корпорации. По аналогии со своей же схемой классификации контрактов О. Уильямсон дает схему классификации трех базовых организационных форм (рис. 5).
   Представленные на рис. 5 организационные структуры различаются, во-первых, технологией обработки информации (централизованная или децентрализованная) и, во-вторых, наличием или отсутствием «защитного» управления. Организационными аналогами вариантов А, В и С служат соответственно У-, X- и М-структуры управления.
   В У-структуре используется централизованная технология обработки информации. Для крупных корпораций эта технология не самая лучшая, ибо исходя из выполнения обязательных предварительных условий (в ситуации с технологиями обработки информации такими условиями являются размер фирмы и сложность ее операций) и допущения отсутствия оппортунизма, можно утверждать, что наилучший результат принесет использование децентрализованной технологии.
   В Х-структуре с технологией дела обстоят лучше, поскольку она децентрализована, но защиты от рисков оппортунизма в этой

Рис. 5. Альтернативные организационные решения 

Рис. 5. Альтернативные организационные решения

структуре нет. Между тем, если не выработаны гарантии предотвращения развития оппортунистического поведения, преимущества, предоставляемые децентрализованными технологиями, не будут реализованы. В ситуации, когда сформированные для осуществления сделки неперемещаемые активы подвергаются опасности, условие s = 0 означает не что иное, как отказ от гарантий выполнения контракта. В М-структуре также используется лучшая (децентрализованная) технология обработки информации, к тому же она защищена от рисков оппортунистического поведения участников сделки. Именно благодаря такой защите и реализуются полностью преимущества децентрализованной организации в М-структуре.

 
< Пред.   След. >