YourLib.net
Твоя библиотека
Главная arrow Институциональная экономика (М.И. Одинцова) arrow Выбор типа контракта, заключаемого с поставщиками узлов и деталей автомобильными компаниями Дженерал Моторс и Тойота
Выбор типа контракта, заключаемого с поставщиками узлов и деталей автомобильными компаниями Дженерал Моторс и Тойота

Выбор типа контракта, заключаемого с поставщиками узлов и деталей автомобильными компаниями Дженерал Моторс и Тойота

   Компания Дженерал Моторс имеет очень большое число поставщиков, которое в 1986 году составляло 35 тыс. Число поставщиков у Тойоты было на порядок меньше — 224 поставщика. В конце 1980-х годов Тойота производила 4,5 млн автомобилей, а число занятых составляло 65 тыс. человек, Дженерал Моторс производила 8 млн автомобилей, а число занятых достигало 750 тыс. чел.
   Высокоспециализированные компоненты и детали Дженерал Моторс производила сама. Другие детали компания получала от независимых поставщиков на основе краткосрочных договоров, при этом поставщики выбирались на конкурсной основе и с ними подписывались простые классические договоры с фиксированными ценами. Отношения между сторонами полностью были обезличены и прекращались после завершения сделки. Получение контракта поставщиком в текущем году не означало, что в следующем году Дженерал Моторс будет покупать компоненты именно у него.
   Поставщики Тойоты поставляют сложные компоненты, при этом они часто сами разрабатывают эти компоненты, являющиеся специфическими для моделей Тойоты. Отношения компании Тойота с поставщиками долгосрочные, тесные и комплексные. Для этих отношений характерен обмен информацией, разделение издержек, активное участие Тойоты в консультировании своих поставщиков, т.е. они имеют все признаки неоклассического контракта.
   Итак, в этом примере встречаются все три типа контрактов, выделяемых институциональной теорией: классический (отношения Дженерал Моторс с независимыми поставщиками), неоклассический (отношения Тойоты со своими поставщиками) и отношенческий (собственное производство специализированных компонентов компанией Дженерал Моторс). Рассмотрим далее более внимательно эти типы контрактов с точки зрения: а) их сравнительной эффективности; б) влияния на их выбор внешней среды, в частности уровня доверия, характерного для институциональной среды, в которой действуют компании.
   При заключении сделки о покупке сложных специализированных компонентов переговоры со сторонними поставщиками требуют слишком больших трансакционных издержек. Не менее существенными оказываются и потенциальные издержки вымогательства со стороны партнера. Обе фирмы нашли собственное решение этих проблем: Дженерал Моторс выбрала отношенческие контракты — большую часть сложных специализированных компонентов она делает сама, а фирма Тойота выбрала долгосрочные отношения с небольшим числом ключевых поставщиков. Однако одинаково ли эффективны эти решения?
   В японской модели нужно было решить две основные проблемы: а) проблему стимулов и оценки результатов и б) проблему специфичности ресурсов и возможного вымогательства.
   а) проблема стимулов и оценки результатов. Когда заказчик проводит конкурс среди возможных поставщиков, он имеет возможность сравнивать цены и качество у поставщиков и выбирать поставщика с наилучшим соотношением цены и качества.
   Чтобы решить эту проблему Тойота проводит политику двух поставщиков: каждый компонент, не производимый внутри фирмы, должен поставляться, по крайней мере, двумя поставщиками. Поставщикам обещают, что они будут поставлять детали в течение всего времени производства определенной модели Тойоты, что гарантирует их специфические инвестиции. Имея двух поставщиков, Тойота может сравнивать их работу. Вознаграждением за хорошую работу служит заказ на эти компоненты для следующей модели.
   б) проблема специфичности ресурсов и возможного вымогательства.
   Первоначальная цена устанавливается на основе запланированных издержек производства с учетом опыта компании в отношении других компонентов. Поставщики могут снижать издержки производства компонентов и тем самым увеличивать свою прибыль. Если же они раскрывают свою информацию о возможностях снижения издержек, которая может быть использована другими поставщиками, то зарабатывают дополнительные очки в рейтинге поставщиков. Однако, поставщики могут опасаться, что за раскрытие информации об инновациях они не получат поощрения со стороны фирмы-заказчика, что равносильно вымогательству с ее стороны. Эти спорные вопросы решают ассоциации поставщиков. У Тойоты есть ассоциация поставщиков компонентов и узлов, а также ассоциация поставщиков инструментов, оборудования и строительных услуг, однако нет ассоциаций поставщиков в тех сферах, где поставляются ресурсы общего назначения — сталь, нефть и т.д.
   В чем заключаются преимущества японской модели? Сравним сначала преимущества неклассического контракта по сравнению с рынком, т.е. с конкурсными торгами среди независимых поставщиков.
   1. Японская модель позволяет привлекать поставщиков к разработке компонентов, используя их опыт и знания. В американской модели контракты могут быть выставлены на конкурс только после того, как будут подготовлены детальные чертежи требуемых узлов.
   2. Японская модель стимулирует специфические инвестиции, направленные на сокращение издержек, а также обмен информацией между конкурирующими поставщиками, что невозможно в рамках классических контрактов с независимыми поставщиками.
   Но более интересным и существенным является преимущество японской модели, основанной на неоклассическом контракте, по сравнению с вертикальной интеграцией. Обе эти модели: и американская, основанная на отношенческом контракте в рамках единой собственности, и японская, основанная на неоклассическом контракте, обеспечивают защиту специфических активов. Преимущество японской модели заключается в следующем:
   а) в ней легче разорвать связи с поставщиками, которые работают плохо. Закрыть же плохо работающее подразделение компании и обратиться к стороннему поставщику достаточно сложно из-за внутриполитических соображений;
   б) система двух поставщиков позволяет сравнивать результаты и создает конкуренцию, что приводит к низким ценам и высокому качеству. Хотя теоретически можно иметь два идентичных подразделения внутри одной фирмы, но реально это очень сложно сделать;
   в) независимые поставщики могут работать на любую большую компанию, и вся система гибко реагирует на изменяющийся спрос.

 
< Пред.   След. >